產品生命周期經過萌芽期、成長期及成熟期之後，接著步入生命周期的尾聲—衰退期，宛如生老病死的自然律。
創新策略在此時期堪稱難度最高，產品體質已進入老年期，創新策略目標訂在如何延長產品生命周期。
雖然難有起死回生之效，但求延緩衰老，衰退期只能利用結構式創新奮力一搏。
衰退期最佳的創新策略應該是培植明日之星。企業應先準備「創新苗圃」，隨時伺機將創新苗圃的小樹苗，培植成新的主力產品，釋出衰老產品的資源投入年輕的產品，再創造一個更年輕的產品生命周期方為上策。
著名的矽谷高科技顧問Geoffrey More將衰退期稱之為「過氣科技期」。過氣科技期是因為有其他更先進的創新技術、其他形式的新產品推出或顧客需求改變，導致原本的產品已式微，無法站穩主流位置。
More並將此時期再細分為三個子階段。第一個子階段為「逐漸式微中的主流產品」，該類產品市場已經成熟，新一代科技逐漸迫近，甚至足以產生某種形式的破壞性創新的新勢力，已經悄悄崛起。
第二個子階段為「斷層線」，此類產品與市場的新產品或新需求產生落差，舊產品已無法滿足新需求，或無力提供更新的供給而形成供需斷層。
第三個子階段為「生命終結」，現有客戶在此類產品上的消費意願快速消失，公司已無前進之路。
衰退期產品通常會因乏人問津，而造成只求商品能脫手。幾無利潤的低價競爭，血流成河，以致開始有些廠商被迫退出市場。
當無法生存退出市場的廠商愈來愈多時，通常會迫使原有產業的業內生態及價值鏈的位置，發生結構性改變。
還留在市場的廠商被迫利用破壞性的變化，來重整產業關係，除了廠商自身力求生存之外，此時通常也會伴隨政府對該產業政策的調整或若干法令限制的鬆綁。
產官攜手若能重新調整產業結構，而使得若干廠商在此階段還能在原有產業內存活，其存活之道即為結構式創新。
此時所需的創新策略不但難度最高，通常也會是範圍最廣，企業幾乎都得要全面改造，才有可能重新回春。結構式創新宛如產業結構大地震之後，企業面臨重創之際，所有能重建價值、使企業能存活的創新策略，皆包含其中。
例如美國多家銀行利用美國政府對金融服務業解除管制，在新政策當推手之下整合產品線，提供更廣泛的產品與服務系列，力求可以用產線齊全為顧客創造「一站到位」的新價值，此結構式創新曾讓美國多家銀行延緩衰老。
結構式創新只能延緩老化，無法回春，建議老產品應用合宜的退場機制將資源釋出，重新轉移到更年輕的產品生命周期當中。
培植明日之星，才是衰退期最佳的創新策略。
