科技龍

研發單位往往是一家企業的重心，研發人員也成了企業核心人物，如果無法留住研發人才的心，很容易成為「代訓所」，人才培訓完成後一旦離開企業，等於強化競爭對手的實力，想要留住研發人才，要靠量身打造的完善薪酬管理。

根據研究，部分高科技公司在研發人員薪酬管理上，存在兩個主要困境，一是對研發人員激勵不夠充分，人才不斷流失；二是企業針對研發人員的考核標準和薪酬激勵，難以科學界定，導致核心技術及產品競爭力逐漸落後。

▌瞭解產業薪酬水平

美商惠悅上海分公司顧問梁華泉在「惠悅觀點」中提出，企業應該結合外部競爭力、內部公平性、激勵導向原則及企業特點，來尋找適當的解決方案。

梁華泉提出三種解決方式。首先企業必須注重薪酬水平，並與市場行情接軌。他認為，研發人員學歷高、自我意識強，但相對不善表達個人感情，當競爭對手以提高待遇方式吸引人才時，如果研發人員收入相對較低，就很容易投靠對方。

因此，企業必須瞭解產業薪酬水平，對於確實落後於市場的員工薪資，就該進行調整，以鞏固人才爭奪上的薪酬優勢。

他建議，企業可以透過參加人力資源諮詢公司的產業薪資調查，或透過招聘、離職面談等多種管道來瞭解，藉由調查內容調整薪酬水平。

第二個解決的方法是落實薪酬的設計。「研發人員的薪酬設計，要義在於平等，而不是平均，也就是薪酬要能體現職位的價值。」梁華泉表示，許多研發人員具備邏輯思維嚴密的特性，他們對於薪酬給付的標準是否公平相當關注，有些企業的基本工資調整缺乏制度，資歷深的員工和新手之間工資，如果差距小，就體現不出能力及年資的差距，也有企業純粹採用「論資排輩」的方式來擬工資，很容易直接導致優秀員工的抱怨，最後憤而離職。

梁華泉建議，企業應採用科學客觀工具，針對職位分析與評估，以建立職等體系和「人職匹配」制度。在職位評估上，應考慮專業知識及營運知識、對營運影響程度與範圍、解決問題的複雜程度等。至於匹配過程中，還必須綜合考慮具體人員的資質能力、既往績效因素，在這些基礎上，結合實際情況來檢視公平性，最終則要參考各層級市場付薪水平，才能公正客觀地體現各職位人員的相對價值。

▌以科學方式規劃考核

最後，則要以長遠、科學的眼光，全面規劃研發人員工作考核，甚至運用變動獎金進行激勵，直接引領研發人員的工作積極性。

梁華泉強調，以偏概全、短期視角並不適合研發人員的工作考核，否則將導致研發人員著眼短期個人經濟效益，去追求一些規模小、周期短，但市場需求高的研發任務；但如果完全放棄規模大、周期長、現有市場需求少的產品，對企業業務積累將產生負面效果。

如何以長遠科學的眼光規劃考核標準，往往是企業最難解決的問題，唯一辦法就是從業務流程著手進行改革。

▌從業務流程進行改革

首先，根據產品種類進行產品線的整合，改變研發人員單打獨鬥的現狀，並進行專業化分工合作；接下來可以採用目標分解法，進行考核和獎金激勵，公司考核研發部門整體目標完成的情況後，將獎金先發放到研發部門，再分配到產品線、專案組，以此類推，最後再到研發人員個人。

至於個人考核方面，產品業績抽成可適當保留，但比重應降低，並加入更多針對研究工作特性的考核標準，例如時間、質量目標，對於公司需要鼓勵的產品創新行為，則可以透過設置專項獎金，並獎勵老帶新、團隊經驗共用等，多角度綜合衡量，來激勵研究團隊與人員的工作績效。

▌聽取員工意見修正

梁華泉發現，企業薪酬改革是否成功，主要取決於員工接受程度，因此管理者應重視薪酬制度實施過程，並與員工溝通，聽取制度受眾意見，再針對各項制度進行持續修正和改革。

此外，研發人員屬於典型的知識型員工，重視追求自我價值的實現，公司應給予學習和培訓機會，培養他們對團隊的歸屬感，甚至透過靈活的工作安排打造富有校園氣氛的環境，這些都將會受到研發類員工的歡迎。

業務團隊的鎂光燈，永遠照在那些開發到新客戶、爭取到大訂單的明星銷售員身上。然而，有一些默默耕耘的角色，時常被忽略。

「業務助理」在單位裡面，總是處理各種重複性的報表、瑣碎的工作，許多人對這樣的工作性質，都有著「一成不變」的刻板印象。或許是長期重複相同的任務，許多業務助理也對自己的工作，少了一些熱情，多了一些負面情緒。

「營業報表做得再多、再好都是應該的；但是只要一有錯，就會被放大。」「公司的作業制度有許多缺點，雜亂的流程跟表單，最後都是助理在收爛攤子。」「業務員在外面光鮮亮麗，業務助理永遠只能守著辦公室的檔案櫃。」「助理多的是苦勞和疲勞，功勞總是沒有份。」

這些現象的確是許多組織存在的通病，但是業務助理的價值和重要性，不應該被侷限在這些負面的論述上。

我曾經用一位助理手上「一周出貨計畫」做例子。上面記載許多瑣碎的事項，關係到公司的產品能不能正確包裝、準時運送和報關，一直到客戶貨款支付，完成一個完整的交易循環。

一位業務助理是否細心、負責，對公司營業運作的成效有很大的不同！減少一次表單的錯誤，就是減少自己和其他單位的人力浪費；加快完成一件客戶的需求，就是促成客戶滿意度的提高。公司的競爭力，不就是一點一滴，真實地累積在這些細節當中嗎？

一家公司裡的「老闆、主管」和「助理」誰比較重要，端看你用什麼角度去定義。老闆可以出差拜訪客戶一個禮拜，公司照常運作；業務助理只要不在「一天」，沒有熟悉細節的人接替工作，重要的出貨計畫可能大亂，客戶的抱怨電話就接也接不完！所以對那些有緊急需求的客戶而言，一位助理的重要性、能夠解決的問題，絕對遠大於那些大老闆、大人物。

漂亮的車子髒了、刮傷了，還是可以駕駛，找時間到汽車美容中心就可以解決；但是你能想像，如果缺了一顆影響行車安全的「螺絲釘」，這輛車子要如何開上路嗎？

孫子兵法云：「敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。」

職場上沒有絕對的強者與弱者。強者分散資源，會成為弱者；弱者集中資源，會變身為強者。

商場如戰場。職場未必像戰場一般，但也充滿激烈的競爭與相互的較勁。

想從眾多競爭者中脫穎而出，以有限的資源獲取最大的勝利，就必須審慎思考如何以最有效率的方式運用資源。

弗瑞德里克‧蘭徹斯特是一位英籍航空工程師。他對第一次世界大戰的結果極感興趣，便深入研究空戰兵力多寡與戰事勝負的關係，發現了兩個有趣的重要結論，統稱為「蘭徹斯特法則」。

蘭徹斯特第一法則：雙方兵力相當，進行單打獨鬥的近身戰時，兩邊的傷亡比例是一比一。

蘭徹斯特第二法則：當一方具有優勢兵力時，可以優勢比的平方倍數折損對方的兵力。

第一法則又稱為「各個擊破法則」，第二法則也稱為「效率戰鬥法則」。在職場上，如能善用上述兩大法則，將可有效提升自身的競爭優勢。

▌強者的競爭優勢

倘若有甲、乙兩人，綜合評估其學歷、資歷、經驗等條件，得出其工作能力比為三比二，如果讓甲、乙同時進行三件工作，且各將自身的資源平均分配於三件事情上，則甲、乙兩人的績效比將為三比二，甲會比乙獲得更優異的成果。

以個人條件而論，甲相較於乙是強者，即使同時進行數件工作，對各個事項投入均等資源，在工作上的表現仍然可以輕鬆勝出。

▌弱者的競爭策略

同樣的甲、乙兩人，其工作能力比為三比二。甲有三份工作，將個人心力均分為三份，故每份工作僅能獲得其三分之一的資源。

反之，如果乙將所有資源僅投注於一件工作，則甲、乙兩人的個人資源除以工作件數的比值將為3／3：2／1＝1：2。

個人資源除以工作件數的數值可視為投入工作的「兵力」。依據蘭徹斯特法則可知，當擁有絕對的兵力優勢時，其破壞力等於兵力比的平方。故甲、乙兩人的工作績效比將為：

12：22＝1：4，因此乙將比甲達到更佳的工作績效。

雖在個人整體條件上，乙相較於甲是弱者，但他如能集中個人資源，專心致力於特定事務上，即可具有顯著的工作「兵力優勢」，以「小蝦米打敗大鯨魚」之勢，獲得最後的勝利。

在戰場上，戰略比戰術重要；在職場上，策略比埋頭苦幹重要。

再聰明的人，如果散彈打鳥，將個人資源過度分散，最後往往會徒勞無功、一事無成；再平庸的人，如果懂得集中個人心力，全心全意專攻關鍵要務，終究也能扭轉乾坤、反敗為勝。

孫子兵法言：「用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。」

中國老祖宗在數千年前留下的智慧箴言，也佐證了蘭徹斯特法則的正確性。

各行各業在提供產品或服務的過程中，講求一致及效率的標準作業流程（Standard of Process, SOP）固然重要，但標準化的產品與服務，無法滿足日趨多元的顧客需求。在消費強調體驗，著重氛圍，追求心靈滿足的今日，企業必須更積極聆聽及感受顧客聲音（Voice of Person, VOP）。

舉例來說，金融海嘯後消費者資產大幅縮水，消費力下降，失業成為心中的隱憂。為此，美國有許多知名企業推出「你失業，我退費」的「利他式行銷」，因聆聽及感受到顧客內心不安的聲音，進而做出讓顧客安心的承諾。

在國內全國電子也以「買冷氣，被裁員退現金」的訴求，跳脫出比價格、比功能的競爭泥沼，拉顧客一把，也讓商機倍增。

又如，貼近顧客以釐清什麼是顧客最需要的價值，不因為生產及技術的方便性，加諸一些永遠用不到的功能，提供顧客「夠用就好，剛好最好」的價值。以中國大陸山寨機熱銷奇蹟為例，根據《天下雜誌》報導，山寨機以超低價、創新、量身訂作、功能新穎等訴求，滿足市場底層用戶需求，掌握金字塔底層龐大的消費潛力，每年可創造新台幣3兆元的產值。

除了以聯發科為首的手機產業鏈，以破壞性創新改寫手機市場新局，藉低價、低開發硬體的技術門檻，創造新興市場優質平價的風潮外，充分聆聽顧客心聲，以創意滿足許多分眾市場不同的需求，更是逐鹿市場所向披靡的關鍵。

舉例來說，農民於耕作時為了不弄髒手機，會把手機放在田埂上，配備有七個大喇叭的超大音量手機，因能讓農民老遠就聽到來電鈴聲，而深受歡迎；又如配備高亮度LED燈手機，在缺乏路燈設備的農村熱賣，除通訊的功能外，還被用來當手電筒；另針對銀髮族量身訂作的手機，其聲音大、按鍵大、字體大、待機半個月，可直接播放收音機等功能，十分契合老人家的需求，也造成子女帶著年長父母搶購的風潮。

創新大師湯姆．彼得斯曾說：「對大多數企業而言，附加價值不論大小，全來自顧客體驗的品質。」從貼近觀察並聆聽顧客聲音，到研究與開發能讓顧客解決問題且愉快擁有的產品或服務，並確實執行顧客滿意的細節。切記！VOP永遠是決策的起點。

在社交場合中總有人話中帶刺地問：「為什麼浪費時間做這種無聊事？」這時候你知道大概你在做的事有點奇怪，至少是有點新奇。最近我們夫妻倆都熱衷使用Twitter，這讓不少親朋好友驚訝，其實連我們自己也很意外。

這幾個月下來，我們真的愈來愈愛用Twitter。這不是說我們認為它像一些死忠支持者宣稱的能改變世界，但我們當然了解它深具商業潛力。如果Twitter果真以現在的速度發展，很可能變成極有價值的品牌建立工具，也可用來鎖定微型客戶群。此外，它也可能成為經理人和其他員工溝通的新工具。

但這不足以解釋為什麼我們可以一天用三、四次Twitter。我們用它是因為根本停不下來。

為什麼？理由並不是我們一開始想的那樣。事實上，蘇西開始用Twitter是為了行銷。她要出一本書，知道這件事的人都一直慫恿她：「社群媒體就是事件的焦點。」

事實證明，這是個絕佳的建議。Twitter容易上手、不拘形式和普及的特性，幫蘇西訪問到不少很棒的對象，召集許多讀者出席簽書會，散布數十則書評，並把人潮帶到這本書的網站；最棒的是，為讀者創造一個溫暖且相互鼓勵的社群。在@suzywelch上，蘇西開始把這群人稱為她的「推友」（Twitter friend, twiffer），是因為今年感恩節時她在Twitter上寫：「家人剛告訴我，我今年不用做馬鈴薯泥了。什麼意思？我放太多奶油嗎？」許多人給她同情的回應。

到最後，@suzywelch推行Twitter不遺餘力，狂熱到@jack--welch（威爾許）決定也跟著「下海」，只是不忘警告：「我可是不懂這玩意兒。」

但不到24小時，他也學會了。每次他在Twitter發表對紅襪隊或塞爾蒂克隊的看法時，總會有數十個球迷回應。政治和商業的話題也一樣，從美國總統歐巴馬的經濟政策到克萊斯勒與通用汽車的破產案，大家你來我往，進行數十場精彩的小辯論。

Twitter能讓你參與世界上最大型的雞尾酒會，加入多元而非常文明的討論。有時你聽到的或自己說的內容可能有點無聊，但大多數時候這些討論能帶給你啟發和收穫，或者刺激你思考平時想不到的問題。

至少對我們而言，Twitter最棒的是能助我們測試與改善一些想法。例如幾周前@jack--welch在Twitter上寫，有兩件事可能會成為美國新兩黨妥協的「綠芽」。就算只用了140個英文單字，還是能得到相當有創見的回應，對我們撰寫專欄時當然大有助益。

同樣地，當@suzywelch在準備訪問理財大師歐曼（Suze Orman）時，也到Twitter的世界中尋求靈感。有一則回應說：「我愛歐曼，但我不確定她是否站在我的角度思考。」

不過，儘管Twitter是很好用的工具，大部份老闆都不願讓員工花太多時間玩這種「新玩具」，就像寫這篇專欄時，我們花的時間比預期多出一倍，因為我們得不時檢查在Twitter上的回應。我們拋出的問題是：Twitter有什麼好玩？

就像一般Twitter上的反應，答案總是來的又急又快。有人說他們用Twitter是因為「它很有趣」、「在這疏離的世界能感到自己並不孤單」，還有「和大家溝通」。

這些當然都是很好的理由，但下述這則回應最能引起我的共鳴：「我試著解釋上Twitter的理由，但我能給的最好解釋是：親自用看看就知道。」這正是我們的親身體驗。這篇文章好像才開始談就要結束了，但我們想以後還有很多機會再談。

前幾個禮拜，由於公司增設新站，要調任幾個資深人員，因此我們加油站多了幾個空缺出來。本來還不以為意，想說現在失業率那麼高，要徵個新同事應該不會花太多的時間，所以也不會太擔心人手不足的問題。

結果接連兩個錄取的男生，在「應報到日」那天都沒來。回想當初他們在面試及實習的時候，表現得很有誠意的樣子，在實地操作的時候，也沒有什麼不習慣之類的問題，加上現在又面臨嚴重的失業潮，很難想像會發生「未到職」的情況。

沒想到，之後錄取的男生也是沒來報到，讓我不禁懷疑，現在的失業率真的有那麼嚴重嗎？

現在站內又錄取了兩名員工，正等著過幾天來報到。只不過，這次我們站長特別挑選「被裁員＆失業很久」的類型，或許是因為這群人比較能夠體會工作的珍貴吧。希望這次不會再出現沒報到的情形了，否則真不知道何時才能夠輕鬆下來呢。

日前某人力銀行老董在畢業典禮致詞時，直陳「延畢是懦夫」，媒體在追蹤報導時，很多畢業生都一致護衛自己的同學，辯稱這是個人生涯規畫，這位老董無權下此評論。

延畢，在台灣的大學校園的確已然蔚為風氣。Yes123求職網今年5月進行一份畢業生問卷調查時，發現有18%的同學是因為求職不易，決定延畢或繼續升學，也就是縮回校園，避風頭一陣子。

延畢，並非如受訪的畢業生所言是「自主性的生涯選擇」，多半是因為雙修未過或某一科重修。我不以為這是懦夫的行為，倒覺得這是現在年輕人普遍缺乏「什麼年紀該做什麼事」的觀念所致。

過去的人講「三十而立」，唸完4年大學，服兵役2年，甚或拿個碩士學位，再回來工作個2年，便要結婚生子，一路在趕，不能蹉跎光陰。

但現在的30歲年輕人不同了，很多都是住在父母家的「啃老族」，不打算深造，不打算結婚，也不打算生子，在沒有時間壓力之下，各項人生關卡的年紀出現往後位移的狀況。每個人都成了不想長大的小飛俠，造就了一個「晚熟」的台灣社會。

既然畢了業，沒有特別的打算，為什麼要急著畢業？這才是延畢的真正原因。

昨天晚上跟朋友討論了最近進入新公司的奇幻旅程。

一家科技公司開設分部，要擴展事業版圖，廣招企劃人才。面試地點是在一個臨時租的老公寓裡，作為總公司的分部，所以沒有家具，而現階段也只看得到總監一人。面試作業長達好幾天，每天面試約40人，每次4～5人同時進行，每個人只簡短的面談3分鐘。說是要看看每個人，憑第一印象做第一輪的篩選。

人人有機會 個個不明白

一個星期後，我收到錄取通知。

「他為什麼錄用我？」我忽然很好奇錄用的理由。

報到的前3天是工作內容說明與教育訓練。第1天，同是企劃部的新進人員共13人，上午開始指導企劃的要點與簡報的重要性，下午卻談起了與客戶的業務關係，如何找客戶和跟客戶對談的技巧。這時，大家已開始隱約感覺到不對勁了。

「所以這個工作是以企劃為主？還是業務為主？」有人問。

「這個工作有保障底薪？還是有業績壓力？」

「獎金制度是如何算紅利？」

本來看似和氣的總監，臉色開始不好看。「因為是分公司，平常只是用來開會，所以這裡就維持這樣，大家開完會就各自活動，去拜訪客戶，回家弄企劃。很自由！」總監解釋，「至於行政人員，我還沒找到適合的，所以我就先兼著行政工作，未來還會再招募新人和廣告AE。」

每次有人提出一個疑點，總監總是能打圓場。

「你們不用想太多，很多事你不做，怎麼知道？先做了再說，我不希望有人還沒做就一直疑神疑鬼，你要做了，做的過程有問題再跟我說。」總監如是說。

說真的，這個工作有幾個大問題，首先是這個分公司是真的隸屬有正名的總公司？還是套利關係的下屬公司，隨時可以切斷關係？

工作性質說穿了就是拉客戶，有紅利又如何？真相卻是自己先幫公司賺錢，然後公司再分紅給自己當薪水。

更重要的是，這個工作沒有勞健保！雖然有補助金，但連員工最基本的保障都沒有的公司，若想要長期待下來，也著實太缺乏保障了。

祭出高額獎金 願者上勾

「我也不知道自己為什麼會錄取！」另個同事說。

我看著其他12個新進同事，企圖找到共同點，但我們幾乎各種星座、各種血型和各種學經歷背景的人都有。

幾天相處下，我終於發現大家的共通點了！

「愚蠢！」我們這群人有著願者上勾的特質。有的人蠢是因為缺乏社會經驗，急著想工作。有的人是被貪念所蠱惑，想賺高額紅利，但卻連自己要賣給客戶的內容是什麼也不清楚。有的人是蠢在自以為聰明，以為自己看得很清楚，不可能被利用。

說真的，這個工作雖然讓我感覺受騙，但我也無法證實它就是詐騙公司。它其實是真的在販賣創意，做無本生意，而且很高明地把一群願意幫公司賺錢、也讓自己賺錢的人聚集在一起罷了。

「好的，我知道了。」對於我的離職，總監一點也沒問題。

為什麼他不好奇？原因在於「我隨時可以被取代」，像我一樣的人還多著呢！