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我家中國母親花----新品種金針花現正盛開

台股今天開高攻過6000點大關後，震盪加劇，盤中中經院下修台灣今年經濟成長率，此波漲多後，多方保持警戒心，對總體經濟面的疑慮再起，在獲利了結退場下，尾盤釀成多殺多的跌勢，終場加權指數大跌241點跌幅4.03%，以5755點作收，爆出2263億元大量，全周反而下跌 26點，周線連 8紅的希望破滅。
 
今天台股多空大逆轉，盤中獲利了結賣壓出籠，最低來到 5706點，一度大跌 291點；台股近期漲幅過大，一路過關斬將、看回不回，驚驚漲聲中，市場抱持高度警戒，今日尾盤 6000點遇壓後，開始急速下殺出量，終場爆出2263億元大量，為近 1年來的最大量，日線長黑，年線、 5日線同時摜破。

台股今天尾盤殺聲隆隆，尤其是先前漲多的強勢股更被多殺多中首要出脫的標的，尾盤下殺賣壓殺很大，上市櫃中多達 857家個股急殺至跌停板，中鋼、新光金、第一金、兆豐金、奇美電、華碩、億光，重量級權值股等均被殺至跌停。

台股爆量長黑K，量能爆出 2236億元大量，創近 1年新天量，台股多方氣勢反轉，市場原先期待台股今天就可站上 6000點大關，周線收出第 8根紅K棒，但在趨勢反轉之下，周線連 8紅創 6年新紀錄夢碎。

中經院下修今年台灣經濟成長率為 -3.59%，直到第 4季 GDP才能轉為正成長，消息一傳出，「漲多就是利空」的台股，多方正好藉由此一經濟面的利空下車，加權指數翻黑後，尾盤多殺多的賣壓大起，終場爆量長黑，從技術面來看，漲多後，下周進入拉回整理將勢所難免。

因為中古小姐最愛的夏天即將來臨

所以我也興起了想帶大家遊東京的念頭

關於中古小姐帶你遊東京行程
詳情請參考：中古小姐的東京日和
http://ameblo.jp/yang7713/


這次行程的重點是體驗初夏的湘南海岸




行程中也包括在湘南名店「珊瑚礁」用餐

大家可以一邊看著海景一邊悠閒午餐

地陪當然就是中古小姐本人我囉

改寫未來3法則，可以讓你立即改寫自己與組織的未來。調整你對未來的說法和想法，你就能努力達成更多成就。

■發現幌子

如果看得夠深入，應該能發現所謂的「幌子」，也就是掩蓋背後所浮現更深層問題的推託之詞。「幌子」一詞起源於美國的「禁酒時期」，有許多店家成立的目的是要掩護非法的酒吧。這些店家通常是餐廳，表面上奉公守法在營業，實則只是充作地下的喝酒聚會場所。這些餐廳都是幌子，目的就是為了讓暗地裡的勾當有個正當的門面。許多組織內也有類似的狀況，有各種大家公開談論的抱怨，但有時這些抱怨都是表象，掩護了真正讓你無法成功進行變革的原因。

如果你可以把某件事情看成幌子，你就更能掌控狀況，而不會被共同使用的語言綁架。你能找出是什麼原因阻礙了你，並好好加以處理它，而不會讓問題在檯面下悶燒。你也就能藉著調整用來形容狀況的語言，改變其他人對狀況的觀感。

■3法則改寫未來

1. 對狀況可以有自己的看法，也要讓別人有他們的看法

要積極參與形塑那些認知，再藉以開創出組織未來的共同願景，優秀領導人會讓所有利害關係人都能夠去規畫他們自己對未來的有力願景。

要注意的是，身為領導人，你無法直接決定員工對狀況的看法，那要由他們自己去體驗的，不過你還是可以去形塑這些認知。你可以問問自己：

●我該如何跟員工互動，好讓他們從更有意義的角度看待狀況？

●我能安排什麼樣的流程、對話或會議，讓大家覺得自己是未來的主人翁，而不是受制於其他人的決策。

●我可以規畫什麼樣的專案，讓大家共同參與，合力形塑公司的未來？

2. 要善用對話的環境

從很多方面來說，任何企業都可以視為一個不斷對話的網絡。這些對話可以帶來創新、使產品與服務得以推出，也可以協調公司的各項作業。

總的來說，這些對話形成了組織注定的未來。有效的領導人能夠在對話中善用這類放眼未來的語言，為組織塑造出迷人的嶄新未來。他們也會運用對話來掀開各種幌子、指出思考上的缺點，並釐清有礙組織前進動力的沉痾。

3.傾聽部屬的意見，作為未來發展的指引

優秀領導人是組織未來的主人翁，他們會傾聽組織成員持續進行的對話、充分參與，並且謹慎關注一切條件具備的時機。在組織開創出充滿吸引力的未來那一剎那，卓越領導人總是有辦法察覺。

當所有人都成為擘畫未來不可或缺的一份子，實行就不會有問題。每個人都有歸屬感，因此會變得更加投入。採取這種方式的領導人，他們的使命來自能激勵人心的未來，而這個未來會成為他們的指引和核心指導方針，所謂「傾聽未來」就是這個意思。

領導人善於以多種角度來觀察組織，他們關切財務、生產、市場定位、競爭態勢、組織文化，簡直是無役不與。這也就是為什麼精明的領導人會鼓舞大家發言、提出構想、測試新作法以及提案等。領導人會傾聽各種不依循過去、另闢蹊徑的未來，而不會光從現有趨勢去做推斷。

「每個組織都必須準備揚棄目前的所作所為，以便在未來生存下去。」——彼得‧杜拉克

對企業而言，人員資本、創新研發、風險管理……，諸多策略在2008年3月後，都重新佈局。但這裡頭，也不乏有許多致勝關鍵，是早在貝爾斯登（Bear Stearns)倒下時（全球金融海嘯中第一間被收購的投資銀行）就已經存在，它們不見得是新方法，但卻十分管用。

副品牌的經營，就是其中之一。

消費價值轉變，催化副牌效應

行政院主計處公佈最新的失業率，預估將超過5.6%，失業人數將突破60萬人。而全世界其他地區，無獨有偶，歐盟委員會主席巴羅佐（Jose Manuel Barroso）三月份剛剛提出警訊，歐盟的失業率正在逼近「10%」！

沒工作就沒收入，消費預算就會緊縮，而一旦消費者預算緊縮，消費行為便會轉向尋求「價值」，也就是：不見得要最便宜，但是消費者會更在意相同價格下，商品的品質、質感是否能相對勝出，這個時候，便催化了「副牌效應」。

當第一品牌最貴的時候，副牌就創造相對低價但質感差不多的商品；當老牌子收益老化的時候，新的副品牌就擔任品牌年輕化的使命；而如果高檔品牌有著地域性、或定位的侷限時，許多企業也藉著創造副牌，來提高展店率，或是跨足其他市場定位的領域，吃下更多的消費者。

平價化、年輕化、打通路、創造區隔性，看看這些副牌是怎麼辦到的。

平價化&年輕化，活化品牌

精品名牌中區分為正牌與副牌的情形時有所見，正牌通常指的是較經典、正宗的設計師路線，而副牌往往充滿天馬行空的想法，或許比較休閒、年輕，而在現在這個時機點上，他們更是「較便宜的名牌」。

例如像DONNA KARAN→DKNY、Calvin Klein→ck、DOLCE&GABBANA→D&G……精品界許多副牌的例子，就是在維持質感的同時，又兼顧年輕市場喜好變化的口味，最重要的，他們相較於正牌，能夠降低名牌的消費門檻，在一線品牌應聲而倒的精品業，這些副牌現階段紛紛扮演救世主的角色，創造營收。

區隔化，創造更大客源基礎

在經濟衰退的同時，許多知名的一線品牌，為了區隔市場，紛紛發展副品牌來擴大客源基礎，台灣的旅館業，例子尤為明顯。

經濟狀況不佳，四、五星級的大旅館除了想辦法提高住房率，在更早先時，就嗅出「市場區隔化」的商機，致力於創造副牌區分客層，用平價策略滲透行銷不同族群的消費者。

目前看到的，像福華、晶華、華泰王子、六福客棧、花蓮美侖飯店、台北商旅等一線飯店業者，都打算投資平價旅館，把市場的餅做大，滿足不景氣中消費者的需求。

有別於主要品牌走頂級旅館的路線，這些平價的副品牌旅館強調小而美，坪數雖然不大，但至少交通便利、乾淨舒適，吸引許多商旅客與背包客，為消費者節省旅遊成本，在不景氣中，創造了難得的旅遊商機。

副品牌的意義，簡單說就是「多品牌策略」，運用更多的副牌去發展廉價、區隔性的品牌，以輔佐自家集團的主品牌商品。而自有品牌在此概念下，發展出多元性的商品，在集團通路商的品牌口碑下，不但強化消費者的忠誠度，也將降低的成本反映在售價上，就某種程度而言，也可以視之為另一種「副牌經濟」。

「你不知道當初從研發主管被promote（晉升）為負責盈虧的事業單位主管時，我整整一年的時間沒好好睡過，心裡的壓力大到讓人無法成眠……」

「以前被升上來當主管，也沒有人教我怎麼做主管。碰到問題要自己想辦法，不會做也要做，那時的壓力真的很大，有好幾度差點遞辭呈……」

DDI曾經和《全球商業雜誌》（World Business Magazine）進行一項「全球領導人職涯異動」調查，受訪者遍及亞、美、歐洲等地，包括製造業、金融服務業及商業服務業等6百位經理人。其中一項調查是關於在你人生中有哪些是你認為最具挑戰與壓力的事項。一般而言，我們會認為教養青春期小孩、家人過世、以及健康不佳等因素所形成的壓力會比較大，但是研究發現卻出乎意料，這些居然都不及職務角色轉換所帶來的壓力大。「管理者在職務轉換過程中所承受的壓力」高居第二，僅次於第一名因離婚或分居所帶來的壓力指數。

如何協助主管快速進入新的職務角色，做好心理建設與上任前的準備，以發揮原本被期待展現的績效，是組織不容忽視的重要課題。相較以往，台灣的企業漸漸開始意識到這方面的重要性以及對日後的影響。近兩年，在DDI，我們承接不少來自客戶在這方面的需求。他們希望針對即將接班的總經理人選或高階主管進行一連串上任前的急訓，我們或可將之稱為「各階主管的新生訓練」。他們期待這些被拔擢的主管，在未來被正式宣佈擔任新的領導角色時，能展現得以服眾的領導風範和自信。

以下，我們就管理者可能經歷的不同角色與階段，摘要說明其中預見的挑戰，以及需強化的能力重點：

■由非主管角色晉升到基層主管角色

首要跳出的問題便是：這職務角色和以前有何不同？以前是你做好自己的事就可以，你可以決定如何進行、如何完成，大部分是個人的思維。一旦成為主管，那表示你會「帶人」，也就是你不再只是做好自己的工作就好，你開始要學習如何透過他人完成單位的任務與目標，也就是你要開始懂得「用人」。

通常這階段容易遇到的課題是：

1. 如何帶領以前是同事、現在是部屬的人；原本以前是同事的人，現在變成你的部屬，可能以前你和他一起罵公司，現在變成你是他的主管，這該怎麼辦？很多基層主管在這地方就卡住了，不好意思「請」這些同事變部屬的人做事，不知道如何和他們談目標與績效要求。

2. 如何設定團隊目標、提出明確期待：原本自己做就好，現在要想如何將部門目標分配給每位成員，並且清楚說明你期待的成果是什麼。

3. 扮演跨單位溝通與協調的角色：你代表單位主管，因此相較以往，你會有更多跨單位的合作與討論。

4. 教導與激勵：要關心部屬的工作狀況，暸解成員是否具備完成任務的能力，指導部屬如何執行工作，受挫時，要適時鼓勵與激勵。